在商界普遍認可這樣的一條公理：小的企業(yè)就是好的。小公司動作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應迅速、效率高。IBM公司前CEO郭士納對此卻絕對的不屑一顧?！拔疫€從來沒有建過哪家小公司不愿意成長為大公司，也從沒有哪家小公司不眼紅大公司的研究預算和營銷預算或是大公司銷售人員的規(guī)模以及勢力范圍的?！痹谒淖詡鳌墩l說大象不能跳舞》中郭士納以大象和螞蟻類比商業(yè)巨人和中小企業(yè)，并斷言：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！?/span>

今年今年上半年，時風集團實現(xiàn)主營業(yè)務收入85億元，增長21%；利稅4.4億元，增長33%；出口創(chuàng)匯4534萬美元，增長207%；生產(chǎn)整車58.5萬輛（包括三輪汽車、低速貨車、輕卡汽車、拖拉機），發(fā)動機58萬臺，輪胎440萬套，聯(lián)合收割機939臺，發(fā)電1.9億度。

這些數(shù)據(jù)再一次表明，時風集團在2005年營業(yè)收入跨越百億關(guān)口之后，在其主導產(chǎn)業(yè)低速汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期、總體需求相對下滑的形勢下，仍然保持了平穩(wěn)快速發(fā)展，同時還開辟新的經(jīng)濟增長點。時風這頭業(yè)內(nèi)典型的企業(yè)“大象”，再次跳出了輕盈和諧的舞蹈。

戰(zhàn)略之舞

無數(shù)的大企業(yè)、大公司，成長到一定階段后，已經(jīng)成為驅(qū)體龐大的“大象”型公司和企業(yè)了，他們?nèi)匀荒軌蛞砸恍┬」拘∑髽I(yè)一樣非常穩(wěn)健靈活把舞跳動跳好。郭士納對于IBM的再造可以簡單地歸納成兩句話：確定了一個戰(zhàn)略，改變了一種文化。

相比企業(yè)之大，企業(yè)做強更為重要。郭士納上就任IBM首席執(zhí)行官的時候，IBM曾是一只病入膏肓大象。上任伊時，郭士納首先面對的就是為公司制定一個發(fā)展的戰(zhàn)略。在對IBM進行了全面分析后，郭士納提出了以公司從技術(shù)提供商轉(zhuǎn)向服務提供商的發(fā)展戰(zhàn)略，通過向客戶提供所需要的全面解決方案把IBM的資源重新整合在一起。配合這個戰(zhàn)略，IBM在公司的組織構(gòu)架、資源配置、薪資制度等方面進行了一系列的改造。

戰(zhàn)略，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的重要性。成立于1993年5月18日的時風集團，多年以來一直遵從“中國馳名、世界著名”的機械企業(yè)發(fā)展愿景，堅持為“三農(nóng)”服務的主業(yè)觀和“窮人經(jīng)濟學”的原則，盡管農(nóng)機行業(yè)是一個典型的微利行業(yè)，業(yè)內(nèi)企業(yè)一直難以“做大做強”，但在14年間時風不僅“做大”了，更“做強”了：營業(yè)收入從1993年的8000萬元增長到2006年的141億元，年利稅從2000萬元增長到了6.88億元，14年累計實現(xiàn)利稅44.19億元。有行業(yè)資深人士形容時風集團“如同一臺開足馬力的印鈔機?！?/span>

文化之舞

總會有管理者對這些類似于一頭頭大象一般運動起來好像很吃力的大公司懷有恐懼，擔心大公司會有復雜的官僚主義和決策的錯誤，是“笨重的大象”?？墒聦崊s并非如此，這并不能說明，大公司就是行動遲緩，而是因為管理者沒有把大公司調(diào)整成一頭能夠跳舞的大象。

時風的企業(yè)文化既是一種競爭文化，也是一種和諧文化。時風奉行“以人為本”的管理理念，不但常年開展“時風連著千萬家”、“關(guān)愛員工，實現(xiàn)雙贏”等聯(lián)誼活動，而且還實施“職工素質(zhì)提升工程”，切實提高員工的職業(yè)技能，使員工在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時彰顯個人價值。

一位時風老員工曾對記者說：“在時風工作確實很忙，也很累，但身累心不累，在時風的人際關(guān)系十分簡單，不用請客送禮拉關(guān)系，只要把工作干好了，就會有舞臺?！本腿缤瑫r風所倡導的用人原則“想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位”。時風集團有一位副總經(jīng)理，在當車間工人時，一人干三人的活，當車間主任時，一人管理兩個車間，年年被評為公司的標兵模范。

　　時風是在市場經(jīng)濟大潮中發(fā)展起來的新型企業(yè)，市場法則是時風企業(yè)文化的**高法則。對于國有企業(yè)中存在的弊端以及不良的社會風氣，決策層從一開始就從制度上予以防范。比如物資采購，時風實行的是“公開招標、擇優(yōu)擇廉”，杜絕人情交易。

　　盡管時風偏居一隅，在時風的中高層領(lǐng)導中，沒有一個“空降兵”，全是從企業(yè)內(nèi)部一步步培養(yǎng)提拔起來的。通過公開、公平、公正競爭，時風選拔出了大批優(yōu)秀人才。近年來，共有300多名普通技術(shù)工人走上了重要的管理崗位，成為企業(yè)發(fā)展的骨干力量。

　　“職務高低比貢獻大小，收入高低看科技含量，年終考核實行末位淘汰?！倍嗄陙恚瑫r風以此為基準，構(gòu)建起企業(yè)文化的獨持價值體系。

　　近年來，企業(yè)人才的流動越來越頻繁，但時風的管理團隊和中高級技術(shù)人才隊伍卻保持了高度的穩(wěn)定，不少技術(shù)骨干面對其他企業(yè)的高薪聘請亦不為所動。

創(chuàng)新之舞

劉成強認為，員工是企業(yè)**活躍的生產(chǎn)要素，是“大象”的神經(jīng)系統(tǒng)，要讓“大象”跳出優(yōu)美的舞蹈，就必須激活“大象”的每一根神經(jīng)——讓每一位員工都發(fā)揮出他們的聰明才智。而其秘訣就是――創(chuàng)新，決策需要創(chuàng)新，管理需要創(chuàng)新，普通員工要干好具體工作也需要創(chuàng)新，時風的核心競爭力就在于永不停息地創(chuàng)新。

時風集團成立以來，自主創(chuàng)新能力不斷提高。公司充分發(fā)揮國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站的強大研發(fā)優(yōu)勢，加大用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的力度，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，延長產(chǎn)業(yè)鏈。

細化管理創(chuàng)新經(jīng)營，使全公司生產(chǎn)滿負荷，挖掘潛力，降低成本，支持營銷。這些一個個企業(yè)由小即大，從“小老鼠”般大長成一頭別人看了都有畏懼之色的“大象”，**后呈現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)營態(tài)勢，這時的企業(yè)運營起來在許多人看來就存在著許多困難，其實它們也在不斷的接受著馴化，改變著策略、運營方式和管理模式，以使企業(yè)這頭大象能夠舞起來。

　　時風堅持“人人是人才”的觀念，激勵員工圍繞本職工作，大膽創(chuàng)新，即使失敗了，也不求全責備。2000年以來，時風堅持每月收集員工的創(chuàng)新成果，并通報表彰。這樣一來，在基礎管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、工裝設備創(chuàng)新方面涌現(xiàn)出了一大批創(chuàng)新先進單位和先進個人。僅2006年，時風就收集到個人創(chuàng)新成果2600多項，280余人次受到獎勵，創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益5000余萬元。

　　為了激勵員工創(chuàng)新，時風還用員工姓名來命名重大的創(chuàng)新成果，如用唐建新、張高峰、晏云、李岷山等人的名字命名了8條自動化輸送線。 　　

　　一個典型的例子是，在開發(fā)環(huán)保節(jié)能型單缸柴油機方面，時風率先取得了突破性的進展，相關(guān)技術(shù)達到了國際水平：單缸柴油機是一個技術(shù)成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)品，盡管市場需求量很大，但多年來業(yè)內(nèi)企業(yè)只是在產(chǎn)量上做文章，在技術(shù)上沒有實質(zhì)性的進步。業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為，由于單缸機在結(jié)構(gòu)上不可能再有大改變，因而在技術(shù)上已沒有發(fā)展的余地。但時風沒有知難而退，而是通過與科研機構(gòu)合作，在2005年成功開發(fā)出了達到歐II排放標準的節(jié)能型單缸柴油機，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比日本的同類產(chǎn)品低得多。通過技術(shù)上的突破，時風為看上去已經(jīng)走到盡頭的單缸機產(chǎn)業(yè)開拓出了一片新的天地。

　　近兩年，時風在發(fā)展輪胎產(chǎn)業(yè)的過程中，大膽創(chuàng)新，成功地挺進巨型工程輪胎領(lǐng)域。前不久，時風自主研發(fā)的50／80－57－78PR世界**大型號工程輪胎順利下線，此前這種輪胎只有米其林、普利斯通兩大輪胎巨頭能夠生產(chǎn)。

時風這只成功的“大象”，擺脫了束縛和羈絆，一次次脫胎換骨似的將企業(yè)運營得更加精彩奪目，令業(yè)界同行和競爭對手只能望其項背，誰說大象不能跳舞呢？

   朱禮好

 

發(fā)表于 @ 2007年08月21日 13:01:00 |點擊數(shù)（）

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