挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己份子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

　　其實一個公司也一樣，如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感，也容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力，沒有緊迫感，沒有危機感。只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才能有活力。

　　在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

　　后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。

　　從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

　　抓住發(fā)揮“鯰魚效應”的關鍵

　　作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應”進行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實現(xiàn)“引進一個，帶動一片”的人才效益。

　　但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會失去生機。

　　所以，發(fā)揮“鯰魚效應”的關鍵是，你要準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，而這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應”。

　　因此“鯰魚效應”能否科學地發(fā)揮作用的至關重要的一點是科學地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進而造成企業(yè)在激烈的市場競爭中的被動。

　　李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的**佳人選，可后來公司領導卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應一家民營企業(yè)B公司的邀請出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

　　顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業(yè)務水平的錯誤判斷，在一些大型企業(yè)領導很難注意到那些有才干而不注重自我宣傳的優(yōu)秀人才，甚至被那些缺乏真才實學注重自我宣傳的人所注意，認為他“**多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實力。

　　尋找公司內部“鯰魚”

　　當一個公司出現(xiàn)職位空缺時，應優(yōu)先考慮公司內部的員工。其理由是，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發(fā)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價收購人才的現(xiàn)象。

　　為的挖掘、尋找企業(yè)內部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：

　　一是推行績效管理，用壓力機制創(chuàng)造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。公司壓力機制的有效性，關鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統(tǒng)提供的結果能夠為員工的培訓與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機制和氛圍。二是在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制制造鯰魚隊伍。公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標準，并認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發(fā)團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準：

　　1、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。

　　2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

　　3、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負擔的工作能力。

　　4、敢于作出決定，并勇于承擔責任。

　　5、善于解決問題，比別人進步更快。

　　通過引進外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內部“鯰魚”相結合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。