魯冠球，中國民營企業(yè)的一代梟雄，中國汽車行業(yè)第**富豪，2006年福布斯百富榜第10名、2007年胡潤強勢榜第三名。目前，其旗下的萬向已經發(fā)展成多元化的大型企業(yè)集團。2007年7月，萬向集團完成了其**大的一樁海外收購案，成為美國AI公司的第一大股東。
　　很少有人關注的是，魯冠卻是經營農機零部件起家。
　　1969年7月，在錢塘江畔的蕭山縣，25歲的魯冠球東借西湊了400元錢，帶著6個人辦起了“寧圍公社農機廠”。
　　在那個鐵桶一般的計劃經濟年代，生產什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，如飲料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。
　　直到1980年時，萬向都是家單純的農機廠，連農民的鐵鍬鋤頭都經營，每年300萬產值有2/3在農機上。不過到了該年，魯冠球砍掉農機，專業(yè)生產萬向節(jié)，產值一下掉到100萬，企業(yè)6個月發(fā)不出工資。
　　對此有人評價說，“但他如果沒走出這一步，萬向到今天恐怕跟遍布全國的成千上萬家小農機廠沒什么兩樣。”也許，這正是魯之不同于一般人的非凡之處?；厥孜覀兊霓r機企業(yè)，創(chuàng)辦于上世紀五六十年代、而現(xiàn)今仍活下來的又有幾個？而可與今日之萬向相比的又有一個嗎？
　　讓人猶為驚奇的是，只有初一文化水平、從來沒有接觸過任何企業(yè)管理知識的魯冠球在很早就嘗試著管理工廠的方法。在1969年建廠之際，他就實行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結算發(fā)放。1971年，他提出了計件（時）工資制，根據(jù)工人的勞動量來分配他們的收入。直到七八年后，少數(shù)覺醒的國營工廠才小心翼翼地開始試驗這種分配制度。“做工廠不能有什么就做什么，到了一定的時候就要小而專、小而精。”魯冠球后來說，他從1978年開始考慮一些問題。如果這是事實的話，他可能是當時8億中國農民中僅有的幾個開始思考這些問題的人。
　　財經作家吳曉波在《激蕩三十年》一書中說，中國民營公司的成長從一開始就有兩個源頭：一是華西式的鄉(xiāng)村基層政權及其集體企業(yè)組織，二是魯冠球工廠式的自主創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。在日后很長的時間里，吳仁寶和魯冠球是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)**耀眼的“雙子星座”，但是他們的起點卻相去甚遠，前者始終信托在村級政府的肌體上，而后者的崛起則大半是個人創(chuàng)造。這種差異在一開始并不起眼，甚至在相當長的時期內，連他們自己都沒有注意到這一點，“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”一直是他們共用的一個概念，直到“企業(yè)產權”的歸屬成為一個問題時，他們的命運才開始向不同的方向飛奔，這自然是1990年之后的話題了。
　　魯冠球1945年1月出生，15歲輟學，生來對種地毫無興趣，自小流浪鄉(xiāng)里，先學打鐵，再修自行車。后來的萬向集團發(fā)展成為中國民營企業(yè)的標桿，是第**家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。在農機行業(yè)，在資格較老的企業(yè)家中，也許唯有時風集團劉義發(fā)董事長在企業(yè)經營的一些層面堪與其一比。
　　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好