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長篇：吉峰農(nóng)機的真實創(chuàng)業(yè)史
農(nóng)村生意的“干法”
3.以弱整強
“吉峰是用理念整合人的。在行業(yè)已經(jīng)殺得被人看不起的時候，我們提出了‘和諧共生、互助共贏’的理念，主張通過經(jīng)銷商的聯(lián)合，不再走價格殺手的路，而是把渠道的價值做出來，實實在在把終端服務(wù)做好，讓買農(nóng)機的農(nóng)民放心。”——王新明
2004年11月1日，《中華人民共和國農(nóng)業(yè)機械化促進法》實施。在王新明看來，這標(biāo)志著中國從單向的以農(nóng)補工，開始向大規(guī)模以工補農(nóng)轉(zhuǎn)變。也是從這一年開始，中央政府開始對農(nóng)民購買指定品類的農(nóng)機發(fā)放補貼，而且補貼額連年巨幅增長，從2004年的幾千萬上漲到2010年的155億，補貼農(nóng)機的范圍也不斷擴大，一些地方甚至出現(xiàn)了多年未見的農(nóng)民排隊搶購農(nóng)機的局面。
九鼎投資做過一個詳盡的估算，2004～2008年這5年間，中央財政共安排農(nóng)機購置補貼資金69.7億元，帶動農(nóng)民投入373億元，拉動農(nóng)機工業(yè)銷售產(chǎn)值443億元，中央投資拉動比例達到1:5.35，相當(dāng)于國家投入1億元可直接形成農(nóng)機工業(yè)銷售產(chǎn)值6.35億元。
2004年對吉峰而言是轉(zhuǎn)折性的一年，這一年王新明的重點從載貨汽車轉(zhuǎn)回到農(nóng)機流通，開始系統(tǒng)性地整合區(qū)域龍頭經(jīng)銷商。整合的模式是與區(qū)域排在前三的經(jīng)銷商談判，談通哪家就和哪家成立合資公司，吉峰出資在新公司里占51%以上的股份，地方經(jīng)銷商占49%以下。
事實上，吉峰**早整合的對象在農(nóng)機業(yè)務(wù)上都比吉峰做得大，讓他們加入吉峰并不容易。
為了整合綿陽市場，王新明獨自去過四五次，還拉著鄭舸去過兩三次。2006年，劉顥和賴坤明這兩個對頭一起加入了吉峰。整合當(dāng)年，吉峰在綿陽的銷售額就超過了3000萬，大大超過此前劉顥和賴坤明的銷售總和。到2009年，綿陽吉峰銷售2億元，而當(dāng)年拒絕了吉峰的排第一的公司已經(jīng)遠遠被落在身后?，F(xiàn)在劉顥是吉峰華東地區(qū)的一把手，而賴坤明則是西北地區(qū)的總經(jīng)理。
鄧永華也是在2006年加入吉峰的，但2004年，王新明就已經(jīng)在做他的工作了。“當(dāng)時我看不懂吉峰要怎么運作，感覺好像就是有點政府關(guān)系，能拿點補貼。當(dāng)時他家也還在做醫(yī)藥，那個很掙錢，農(nóng)機不掙錢，他是不是真能堅持下去？”
到2006年的時候，鄧永華的想法也變了。“到2006年的時候，我感覺中央大規(guī)模補貼農(nóng)機的趨勢起來了，市場要起來了，我當(dāng)時也開始做補貼機了。但我一直在思考一個問題，我們這些原來做流通的人，公司每年**多只能有個20%多的增長，市場不好的時候還萎縮。但王新明一個原來做推廣的，吉峰每年卻至少都能翻番，這里面一定有門道。”
2006年6月，鄧加入吉峰，現(xiàn)在他是公司的運營中心總監(jiān)，負責(zé)核心業(yè)務(wù)的具體管理。
加盟吉峰不久，鄧永華就理解了王新明的用意。即利用補貼加大帶來的增量市場快速建網(wǎng)點，同時依靠網(wǎng)點擴大后的規(guī)模效益進行低成本的存量整合。這叫做：把行業(yè)存量變成公司增量。
到2006年底，吉峰基本完成了在四川21個地級城市的布局，其中90%都是通過整合加盟商的方式進入。在此后吉峰上市時的85個自然人股東當(dāng)中，有29人是整合進來的經(jīng)銷商，而他們在整合后又對吉峰做出了重要貢獻。
但這還僅是織網(wǎng)的開始。吉峰要求川渝所有的二級城市都有子公司，所有的子公司下面再有縣一級，縣下面還要有鄉(xiāng)一級的合作伙伴。這就是吉峰農(nóng)機招股書所描述的“梯級連鎖網(wǎng)絡(luò)”。網(wǎng)絡(luò)密度夠了，服務(wù)才有支撐。
到2009年，吉峰農(nóng)機已經(jīng)占到了四川全部農(nóng)機市場份額的一半以上，占到補貼機型市場份額的70%以上，并成為全國銷量前五名的農(nóng)機制造企業(yè)的四川****代理商。吉峰的銷售收入也從2006年的2億增長到2009年的16億，成為中國綜合實力排名第**的農(nóng)機流通企業(yè)，但凈利潤只有5023萬元，顯然，跟海普瑞這樣從豬小腸中提取肝素的高科技企業(yè)還無法相比。
4.連鎖+服務(wù)
“我們自己內(nèi)部也討論，就是吉峰農(nóng)機稍不留神，可能就在四川做多元化了，我們有這種機會，有這些精力就分散了。像我們老是在幾個點的這種純利上掙扎，實際上要經(jīng)受住這種誘惑，也正是因為經(jīng)受住這種誘惑，吉峰農(nóng)機才會走上IPO這條路。一件再小的事情，只要把它做大了，做專了，做精細化了，都能賺到錢。”——鄭舸
2005年，王新明去清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院讀了一年的總裁班。期間，他帶回一本書《國美與蘇寧》，讓所有的高管都讀了一遍，接著，他在公司名稱“吉峰農(nóng)機”這四個字的后面加上了“連鎖”。
斯時，國美和蘇寧都已經(jīng)在現(xiàn)實商業(yè)中證明了規(guī)?；肋B鎖的威力。其中光蘇寧的2004年營收已超過90億元人民幣，單店收入超過1.4億元。而且資本市場對其倍加推崇。相比之下，吉峰農(nóng)機所處的農(nóng)機流通行業(yè)還處于“石器時代”。
首先，農(nóng)機渠道中成規(guī)模的經(jīng)銷商大多從事的還是批發(fā)，分銷商層層轉(zhuǎn)手加價，增加了渠道成本，同時使得制造企業(yè)相對遠離了**終用戶。這樣的商業(yè)模式根本沒有體現(xiàn)出渠道的價值，僅僅只是商品代發(fā)而已。“吉峰是把行業(yè)的重心從批發(fā)轉(zhuǎn)向了零售終端，改變了核心方法。”通過渠道扁平化，王新明率先把吉峰的渠道觸角直接下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
接著，王新明開始力推多品類、多品牌的大賣場。以前的個體經(jīng)銷商往往依賴個人關(guān)系資源，代理一個或少數(shù)幾個品牌的產(chǎn)品。這些小店聚集在一起形成的農(nóng)機一條街就成為了“價格屠宰場”。而吉峰直營的中心賣場把不同品類、不同品牌的產(chǎn)品進行集中展示，既可以避免價格戰(zhàn)，又能夠降低農(nóng)民的比價成本。同時，輔之以提高組織化程度為目的的特許加盟。
“吉峰把綜合毛利率做到了13%以上，這就是連鎖的規(guī)模效應(yīng)。”王新明說，“流通的成熟程度是一個行業(yè)成熟度的風(fēng)向標(biāo)，只有大流通才能匹配大制造。”但直到今天，相比更成熟的城市連鎖企業(yè)，吉峰的毛利率還要比人家平均低5個點，單店平均收入也只有1800萬元。
2007年10月，當(dāng)王新明第一次在行業(yè)協(xié)會內(nèi)發(fā)言時，他發(fā)現(xiàn)很多同行會員居然還在討論農(nóng)機行業(yè)能不能搞連鎖經(jīng)營，他知道自己已經(jīng)取得了“不對稱優(yōu)勢”。
而在王新明看來，農(nóng)機流通和家電流通**大的不同是“服務(wù)”。城市中，由于消費者密度大，而且電器產(chǎn)品屬于常年消耗品，所以制造商在城市里設(shè)置維修點有足夠的經(jīng)濟性，渠道商就基本不必承擔(dān)售后維修維護的工作。
但農(nóng)機有著很大的不同。第一，農(nóng)村地廣人稀，廠家設(shè)點維修的成本過高，并不現(xiàn)實，國家也有明文規(guī)定，農(nóng)機售后由銷售企業(yè)負責(zé)。第二，農(nóng)機屬于季節(jié)性產(chǎn)品，售后服務(wù)會集中在農(nóng)忙時節(jié)爆發(fā)，短時間內(nèi)的售后服務(wù)壓力非常大。第三，農(nóng)機屬于創(chuàng)收性產(chǎn)品，農(nóng)業(yè)有節(jié)令限制，無論耕、播，還是收，往往都要在不到一個月的時間內(nèi)完成，如果這個時候農(nóng)機撂挑子，而又得不到快速維修的話，就要給農(nóng)民帶來重大的經(jīng)濟損失。
但過去“小、散、亂”的流通體系根本無法擔(dān)負起服務(wù)的功能。王新明提出的口號是“服務(wù)創(chuàng)造新價值”。
“你的服務(wù)做好了，能吸引來5個新客戶，但你的服務(wù)做砸了，會嚇跑15到20個潛在客戶。”劉顥告訴《創(chuàng)業(yè)家》。在四川甚至出現(xiàn)過因為銷售公司維修不及時，農(nóng)民把壞掉的機具堵到縣政府門口上訪的事件。
位于樂山市區(qū)以北5公里的棉竹鄉(xiāng)，是屬于典型的城鄉(xiāng)接合部。吉峰農(nóng)機樂山直營店總經(jīng)理曾衛(wèi)東告訴我們，在樂山，農(nóng)忙與農(nóng)閑的時間基本是各自一半。他們?yōu)榱俗屩睜I店的8名售后服務(wù)人員不至于在農(nóng)忙時招架不住，就要在農(nóng)閑時提前對加盟商和農(nóng)民進行培訓(xùn)，吉峰每年都要撥出?？顏碛糜谶@些培訓(xùn)，培訓(xùn)農(nóng)民時還要按照一人20元以內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)管頓午餐。
隨著以服務(wù)為核心的連鎖模式在川渝取得快速成功，吉峰的市場地位開始轉(zhuǎn)變。就在兩三年前，上游大制造商給吉峰的合同還是銅版紙打印，只允許你簽字，不允許你談條件。但在公司的2009年年報中，我們已經(jīng)讀到了這樣的表述：“拖拉機毛利額增長幅度大于其銷售收入的增長幅度，主要因為銷售量的增長爭取了上游制造企業(yè)更多的讓利幅度所致。”
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