正方：為什么要360度考核？

對(duì)360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅(jiān)定的了。
    早在2004年，《中外管理》雜志就此話題采訪過吳春波，他面相、語音都相當(dāng)溫和，用詞卻異常鋒利：“ 360度考核是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。
    然而，在2005年10月，媒體突然大篇幅報(bào)道了神州數(shù)碼下屬的金融公司在全力推行360度崗位考核體系。這個(gè)績效管理變革是由空降過來的原花旗副總裁董其奇發(fā)動(dòng)的。
    據(jù)報(bào)道：神碼金融公司成立了以項(xiàng)目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會(huì)”，專門負(fù)責(zé)360度考核的相關(guān)事項(xiàng)?？己宋瘑T會(huì)**終確定了以金融公司價(jià)值觀和核心理念為基礎(chǔ)的9項(xiàng)考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識(shí)、交付、創(chuàng)造力、開放性、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會(huì)又將每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化分解為3小項(xiàng)。這樣，360度崗位考核的9項(xiàng)27條標(biāo)準(zhǔn)正式形成。
    制度剛剛建立的時(shí)候，董其奇不準(zhǔn)員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級(jí)的權(quán)重定為70%，同級(jí)和下級(jí)權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第二次考核對(duì)一些參數(shù)作了調(diào)整：上級(jí)權(quán)重從70%降至60%，考評(píng)細(xì)項(xiàng)從27個(gè)降至18個(gè)。
    考核是殘酷的。即使你再優(yōu)秀，如果無法取得團(tuán)隊(duì)中同事的信任，無法融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個(gè)性不能融入團(tuán)隊(duì)的員工。在經(jīng)歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營業(yè)額翻了一番。
    很少有公司會(huì)像神碼金融公司那樣高調(diào)地、詳細(xì)地宣揚(yáng)他們的考核方案?？梢?，他們對(duì)自己的考核成果相當(dāng)滿意，并愿意和有信心接受外界的持續(xù)關(guān)注。但這并沒有打消360度考核反對(duì)者的疑惑，他們說：“這是短期的興奮，結(jié)果到底怎么樣，還要等待。”
    與此同時(shí)，《中外管理》近期走訪了5家企業(yè)。這5家企業(yè)里有3家是有上萬員工的大型企業(yè)，也有兩家是有200多位員工的新銳高科技企業(yè)。這5家不同規(guī)模、不同領(lǐng)域的企業(yè)都或多或少地在應(yīng)用360度考核。
    中關(guān)村科技發(fā)展公司人力資源經(jīng)理王軍宏和其它4家人力資源總監(jiān)一樣回避與吳春波正面交鋒。他說：在績效考核時(shí)，通常我們會(huì)從兩個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)員工，即任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效可以一目了然，上級(jí)根據(jù)年初崗位目標(biāo)所定的任務(wù)進(jìn)行檢查就可以了。而周邊績效通常評(píng)估的是他對(duì)組織事業(yè)的發(fā)展做出的額外貢獻(xiàn)、對(duì)內(nèi)部外部客戶的團(tuán)結(jié)協(xié)作等。而這個(gè)周邊績效就必須有一個(gè)全方位的反饋。王軍宏還強(qiáng)調(diào)：360度考核的確能避免上級(jí)主管在考核時(shí)的主觀性。它可以提供多種評(píng)判角度。
    反方：誰對(duì)360度考核的結(jié)果負(fù)責(zé)？
    2005年12月底，記者調(diào)出2004年對(duì)吳春波的采訪紀(jì)要，又電話征詢了一下吳春波對(duì)360度考核的意見。在2005年年終考核及2006年的考核計(jì)劃制定時(shí)期，也許吳春波的質(zhì)疑可以再次提醒我們。

吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評(píng)價(jià)考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對(duì)考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時(shí)，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌?。360度考核的結(jié)果，使得沒有人對(duì)考核結(jié)果承擔(dān)**終責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而會(huì)演變成以攻擊他人來保護(hù)自己，這是其致命的問題所在。
    360度考核實(shí)際上使各級(jí)管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評(píng)價(jià)下屬是各級(jí)管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管**清楚，如果主管都不能對(duì)下屬的績效做出準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，是主管的失職。把對(duì)自己下屬的評(píng)價(jià)交給他人來做，是一種偷懶行為。
    員工的績效目標(biāo)來自于上級(jí)，員工的績效過程和績效行為是在上級(jí)的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進(jìn)行的，因而員工的績效結(jié)果也應(yīng)該由上級(jí)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。這是天經(jīng)地義的。
    反方：“公正”考核非要360度嗎？
    360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實(shí)，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負(fù)面影響，如：出于部門利益和個(gè)人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)，并保護(hù)自己。當(dāng)企業(yè)沒有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當(dāng)企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強(qiáng)制的考核比例分布時(shí)，360度考核更會(huì)強(qiáng)化這一趨勢(shì)。實(shí)際上在許多企業(yè)，360度也確實(shí)成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是****的選擇，通過績效目標(biāo)溝通、員工績效投訴、上級(jí)績效考核監(jiān)督、績效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績效考核結(jié)果的內(nèi)部公開等措施，同樣可以保證績效考核結(jié)果的客觀與公正。
    反方：考核等于評(píng)價(jià)嗎？
    在人力資源實(shí)踐中，有一個(gè)基本的定理：績效可以考核，人是無法考核的，但人是可以評(píng)價(jià)的。吳春波認(rèn)為：考核不等于評(píng)價(jià)，考與評(píng)應(yīng)該適當(dāng)分開。360度并不適合績效考核，但是可以用作對(duì)干部的任職資格評(píng)價(jià)，進(jìn)而作為干部的升降依據(jù)；而績效考核必須自上而下。
    正方：誰說“360度”無原則？
    1. 公司的文化必須信任、坦誠、開放
    吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說好話，**終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂慮。
    但這種憂慮似乎在本土**大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強(qiáng)的觀點(diǎn)和王軍宏不謀而合：“能不能進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核?！?br>    2. 360度考核實(shí)踐只在小范圍進(jìn)行
    擁有近萬名員工的大型企業(yè)，對(duì)每位員工進(jìn)行360度考核，由其上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門同事等同時(shí)對(duì)其進(jìn)行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對(duì)《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對(duì)象不是全體員工，而只是針對(duì)公司的儲(chǔ)備干部或是準(zhǔn)備提拔的員工；也沒有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對(duì)員工的晉升產(chǎn)生影響。現(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會(huì)組織與其上級(jí)、部門同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門同事進(jìn)行談話。由其上級(jí)、部門同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門同事等分別對(duì)其進(jìn)行全方位的綜合評(píng)議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過談話進(jìn)行評(píng)估外，還會(huì)根據(jù)“強(qiáng)迫選擇法”設(shè)定一些問卷交考核人填寫，以檢驗(yàn)并明確其對(duì)被考核對(duì)象的評(píng)價(jià)。
    在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強(qiáng)調(diào)公正開放坦誠的考核文化外，更強(qiáng)調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360度考核時(shí)，它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū)別于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)。因?yàn)橛行┩?jí)同事所掌握的信息也不全面，對(duì)于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒有上一級(jí)主管更熟悉。做些不痛不癢的評(píng)價(jià)，就達(dá)不到真正的評(píng)估效果?！?br>    并不是所有的同級(jí)同事或所有的上級(jí)、下級(jí)都要參與到被考核人的考評(píng)中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評(píng)估人。為了防止“作弊”，他的上級(jí)必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。福特還要求為每個(gè)接受考核的員工安排來自不同層面的評(píng)估人：一到兩位上級(jí)、三到六位同級(jí)及三到八位下屬人員。**后，評(píng)估人還可以自己決定是否在問卷上署名。
    3. 定性評(píng)價(jià)比打分更重要
    聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請(qǐng)自己的上級(jí)、下級(jí)及相關(guān)同事，在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。
    也許定性的描述比打分制對(duì)員工的評(píng)價(jià)反而更精準(zhǔn)、更切實(shí)際一些。
    有的跨國公司曾經(jīng)在360度考核時(shí)，實(shí)行打分制。但結(jié)果4分制的評(píng)分表中，平均分達(dá)到了3.6分，意味著經(jīng)理們的業(yè)績已經(jīng)是接近完美了。但是從經(jīng)營業(yè)績來看，各個(gè)事業(yè)部門的實(shí)際情況卻并非如此。顯然，績效反饋與實(shí)際績效間存在脫節(jié)。
    結(jié)語：爭論，不如繼續(xù)實(shí)踐
    事實(shí)上，該不該應(yīng)用360度考核方法，這種討論從360度考核方法一誕生開始就從來沒有停止過。
    一位國有企業(yè)的人力資源總監(jiān)對(duì)《中外管理》說：“我們應(yīng)用這種方法進(jìn)行考核已3年了，效果挺好的。當(dāng)然，這里也存在著缺陷，我們正試圖找到方法避免。這種能不能用360度考核或評(píng)估的討論沒有意義。作為一個(gè)實(shí)踐者，我相信：一個(gè)方法或者一個(gè)工具不存在好與壞，關(guān)鍵是怎么使用，在什么條件下使用?！?br>    是的，任何管理方法和管理工具，都永遠(yuǎn)處于誕生和實(shí)踐修正中。

——摘自《中外管理》